Soul Orbit

I'll take a quiet life. A handshake of carbon monoxide.

0%

《重来3:跳出疯狂的忙碌》(It doesn't have to be crazy at work)读书笔记

在现在这个遍地996福报的年代,人们的生活压力越来越大,沟通的便捷让工作几乎侵占了生活的各个角落,老板们周末在微信群里的胡言乱语,同事们随意发送的“有空吗”的垃圾信息,在家办公导致工作更加没有边界,这些都让我们的生活越来越疯狂。然后,2020年下半年,重来3出来了,给我们描绘了一个安居乐业的美丽新世界!这本书的目标只有一个,那就是帮助我们打造一个冷静的公司,拒绝加班,拒绝没必要的压力。虽然在这个军备竞赛的年代不知道什么时候才能真正做到,但是我们每个人都可以开始慢慢从点滴做起,毕竟每周40个小时的工作制是前人们拿性命换回来的,别就这样随手又还给了资本家。

1. 写在前面

虽然没有加班的世界确实很美好,但是这并不意味着大家可以任意摸鱼,也不意味着公司无所求的无限付出。为了实现这个美丽新世界,我们需要先来了解一下它的大前提,这些虽然在重来3里被一笔带过,但是作者其实是用了《重来1》《重来2》两本书来解释的。

首先,最重要的就是人,真正优秀的人!重来2花了一整本书来介绍远程办公的可行性,其原理就是创建一个正向的反馈,因为远程办公带来的跨时空的便利性,所以公司可以不受约束的寻找最优秀的人才,而这些优秀的人也让远程办公变得更加可行。一旦正向反馈被创建起来,公司就能走向正轨,可是如果员工利用便利天天摸鱼,那很快公司就会完蛋。那我们要寻找什么样的员工呢?重来2中也给出了答案:

  • 能像承包商一样工作,独立,负责,自驱,能制定合理的时间表,定期展示阶段性成果,把往往很模糊的工作定义转变成清晰易懂的概念
  • 虽然不要求招进来就是技术明星,但是技术能力不能差,必须要能干活,做不好试用项目直接淘汰,毕竟37signals只要到任务重到忍无可忍了才会招人的
  • 人品好,团队的人必须要都喜欢
  • 优秀的沟通能力,同理,共情

然后,就是公司的运作和方向,这个也就是重来1中商业思维的核心,而其中很重要的一点就是如何面对对手。现在很多公司都在疯狂的搞军备竞赛,别人有的我也一定要有,但是却从来没想过为什么,用户到底要什么,有没有更好的方法。这样导致了对对手功能的盲从,把自己人累的半死不说,最后这种缺乏独特性的产品,也未免能带来多少真正的用户。在《创新者的窘境》中,克莱顿·克里斯坦森构建了一个失败理论框架,以解释为什么伟大的管理者作出的合理决策会导致企业的失败,而这个框架中很重要的一环就是“破坏性技术(Disruptive Technologies)”的出现,它是导致领先企业失败的重要原因。这和《重来1》中提到的观点一致,不要照搬,不要盲从,保持独特性,因为独特性是我们保持冷静却依然能和对手抗衡的基石

了解了这两个前提,我们就可以再来看本书描述的“理想”世界了,然后你会发现这本书其实这一点都不理想,很务实。

2. 公司即产品,文化即践行

“他只是坐在那里,嘴里说:“做这个!做那个!”当然,什么都不会发生,光说不做是没有用的。

-- 哈里·杜鲁门,《关于总统的权力》

和书中写的一样,这一切始于这个概念:你的公司是个产品。就像产品需要不断改良一样,公司也需要迭代才能不断进步。当我们把自己的公司当作产品来审视的时候,我们就会开始问自己各种各样的问题,比如,它的运作简单吗?效率高吗?有漏洞吗?一旦换一个角度,开始了疑问和思考,改进也就会随之而来。不要想着一蹴而就,慢慢调整,迭代地尝试出最适合我们自己的方式。

比如,我们组的轮值(oncall),一开始和其他组一样,是7x24,然后所有人都觉得压力过大,于是改为7x12,一次白天一次晚上,然后变成7x12,但是分两批,自愿白天和自愿晚上,并且值夜班的人可以享受不处理sev3和做RCA的待遇,最后随着人员增加,改成了1x24,虽然一个月会轮值一次,但是每一次压力都小了很多。除了频率,报警的级别我们也调整了很多次,很多报警都改为了只在上班时间发,尽可能的保证大家能睡个好觉。当然,现在我们组的状态也不一定是最佳的方法,有兴趣的小伙伴可以参考G家的《SRE》,为oncall压力建立量化模型,然后进行管理。

有了产品的概念,我们就可以开始着手调整公司了。而公司里面最重要的事情之一就是建立企业文化。

很多人都有一个误区,认为企业的文化是通过聚餐建立的,这个错的就非常离谱了。没错,我承认偶尔聚餐确实能帮助大家保持私交,但也就仅此而已。文化不是我们嘴上说说就能形成的,而是要靠至上而下的践行。未加理会的行为会渐渐变成被批准的行为,而不断重复的行为会渐渐成为习惯,最后形成常态,也就是所谓的文化。所以,日常做好自己的每件事情,就是帮助建立好文化的最好的办法。

比如,我们说我们要搭建这个世界上最稳定的系统,然后不写测试,什么都往外面发,所有人也就会跟着有样学样,但是如果我们保持谨慎,重视测试,对团队坚持这个要求,慢慢的,即便我们没有这个口号,写测试也会变成我们团队的文化。同理,不加班也是。如果你身为老板,却不能以身作则,每天表现的和工作狂一样,那手下的员工也只能有样学样,也就根本没法在公司里倡导合理的工作时间、充足的休息和健康的工作方式。你怎么说不重要,怎么做才重要。

好了,“公司即产品,文化即践行”,这两个概念是整本书的理论基础,没有它们也就没有了改变公司的可能。

3. 建立反馈渠道

调整企业就是调试产品,第一步也是最重要的一步,就是信息收集。所谓“bug调三天,修改一两行”,调试一个透明的系统都何况如此,收集员工对于企业的真实意见的难度便可想而知了。所谓忠言逆耳,在领导面前,大家或多或少的都会“谨言慎行”,怕一不小心就惹得领导对自己怀恨在心,耽误自己的前途。所以这里主动沟通和保持真正开放的文化就变得相当重要。

“我办公室的门永远开着”,这句话估计不少人都听过或者说过,它听着很动听,但是其实却是将坦诚交流的责任推给了员工。刚读到这个结论的时候,我也觉得很惊讶,但是对照自己以前的经验,这句话换来的回答也确实几乎都是“谢谢老板,我没有什么问题”,这完全起不到我们想要的作用。而老板们真正应该做的事情有两个:第一个是开口去问,而且专挑最为尴尬的问题去问,直戳痛点的去问,这些问题你如果不去问,你永远都不会知道答案;第二个就是建立“实话实说是安全的”的沟通环境,有合理的反馈就应该思考并切实的进行改善,不要辜负了员工对你的信任,尽快地建立正向循环。这样慢慢的,实话就会越来越多。

我以前呆过一个项目组在这一方面尤为擅长,其中一个常用的方法叫做“吐槽大会”。每隔两周或一个月,我们组会组织一个半个小时的会,邀请所有组员对项目进行吐槽,从老板开始,有什么不爽的,觉得SB的,大家尽可能的畅所欲言。这里老板的吐槽尤为重要,如果老板的吐槽不痛不痒,那么所有的槽点都会不痛不痒,但是如果老板带头猛烈炮轰,接下来就是全员炮轰,一个比一个凶,非常过瘾。然后会议最后五分钟,我们会将所有的炮轰的点进行一个总结,把能改善的点挑出来,然后所有人,包括老板自己,每人领一两个活(尤其是老板,请领最难的那几个),在接下来的两周找时间进行改善。这样通过一轮一轮的迭代,让小组的节奏保持在一个大家都舒服的位置上。

这里需要再次强调,这个舒服不是用来给大家摸鱼的,虽然我们不提倡加班,但是同样也不提倡无所事事的混吃混喝。

另一个比较好的方式是公司层面上的年度匿名反馈,通过调查问卷的方式收集员工对公司的满意度,从而了解当前的状态。这个问卷调查有一个特别重要的一点就是保持匿名,如果有方法可以反推出是谁在某一项中打了低分,那么这个问卷就完全失去了意义,这也是问什么要在公司层面上来操作。因为人多,所以我们无法猜测这些分数的来源,另外,这也能帮助我们排除那些“所有东西都太完美了”的噪音反馈。

当有了反馈渠道之后,我们就可以进行决策并付诸实践了。

4. “我快忙疯了”

相信这句话很多人都说过,被工作压榨的喘不过气的感觉着实难受,这个主要原因有两个:一是工作时间被各种或真实或虚拟的东西干扰,被切割得七零八碎;二是不惜任何代价追求成长,这种不健康的执念促使人们设下不切实际的期望,把他们压迫得疲惫不堪。这里我们就一个一个问题来解决。

5. 专注,专注,再专注

“种种想让生活变得轻松的努力,反而给人带来无穷的麻烦 …… 我们以为自己省下了时间;然而,我们其实是把生活的步调加速成过去的10倍快,于是我们整天忙忙碌碌、焦躁不安。”

-- 尤瓦尔·赫拉利,《人类简史:从动物到上帝》

也许你早已发现上班的时候越来越难完成工作了,工作大多反倒是在清晨,深夜和周末完成的。没完没了的消息,邮件和会议,把你上班的时间切割的七零八碎。刚做了5分钟事情,就来一个消息:“在吗?”;过不了多久又来一个电话,我们有一个紧急的东西要讨论,能来参加一下吗?然后,下一个预先安排的会议过不久又要开始了,抓紧时间再干10分钟。于是在这样一个环境里,我们工作时间越来越长,睡得越来越晚,并不是因为工作量增加了,而是我们根本没办法在上班时间完成我们的工作。

要做出改变,保持冷静,我们就必须要保护员工最脆弱也最稀有的东西:时间和注意力,也就是尽可能的减少干扰。而其最重要的方法,就是要打破员工之间的依赖。

首先,我们需要在结构上保证团队的高效率。这里37signals的解决方法是使用两名程序员加一名设计师的三人小组进行开发,这个带来了很多好处:

  • 因为小组间做的项目是独立的,所以它从结构上减少了小组间的依赖;
  • 三人小组也降低了小组内的沟通成本,小组内的状态很容易进行同步;
  • 奇数团队还让投票永远都不会有平局,所以也很少出现做不了决定,需要更多人参与讨论拍板的情况;而当小组出现争议的时候,我们可以考虑使用“我不同意,但我会配合你”的方式进行合作,我们都不是神,谁也不知道市场到底会喜欢那种方案,如果真的争议很大,那么可以先配合做一个版本,让市场来告诉我们答案;
  • 三人小组还让成员间很容易互相熟悉,并建立高度的信任。书中提出了一个很有意思的概念:“信用电池”,电量高,合作就顺畅,电量太低,你看对方的眼光就会非常苛刻。当大家初次见面时,电量都是50%,根据你是否能兑现承诺的事情,每次打交道时,这个电池要么充电,要么耗电,一旦电量耗尽,对方做的任何小事都会让你不胜其烦,而唯有做一些与以前不同的事情才能改善其状态。用书中的原话说:“最糟糕的做法就是假装你们之间的别扭感不重要,假装工作上的事都是“对事不对人”。这简直是愚蠢无知!事都是人做的啊,情绪必定会影响工作。”
  • 在此基础上37signals还继续追求个人的工作独立,让每个人都能按照自己的节奏全速前进,所以效率也就大大提高;

然后,我们要将同步依赖变为异步依赖,比如:即时消息,电话,和会议等实时通信手段。处理它们需要我们立刻回应,容不得等待,于是就造成了同步依赖,这也是导致我们时间碎片化和压力的罪魁祸首。

  • 减少会议:软件工程算人月,所以开会浪费的时间是所有人时间加起来的总和。所以比如,每日例会真的有必要吗?如果大家都自觉的话,完全可以将自己的进度通过日报的形式写在一个固定的位置,每周或每月发送项目进度简报就可以了。另外一些简单的发发邮件就能确认的问题,真的有必要使用会议来讨论吗?共享日历让这个问题变得更糟,因为会议邀请没人好意思拒绝。
  • 减少群聊:群聊比会议更糟,因为它没有议程,永远没有尽头,但却好像每件事情都很紧急,让每个人都保持这高度紧张的状态,生怕错过了什么重要信息。而真正重要的事情就更应该写下来,想清楚,而不是给大家发一些未经思考的垃圾信息。而利用文档合作也更好的帮我们打破了讨论的同步依赖,让更多有价值的思考浮现出来。
  • 问问题前,想清楚问题的优先级:不要把自己想得太重要,我们的问题十之八九都可以等,也应该等,没有压力的事情就不要人为的来创造压力,少用这些同步依赖的通讯手段,给自己也给对方留出足够长的,不受打扰的时间,让大家可以高质量的完成工作。
  • 答疑时间(Office Hour):每个项目中总是会有一些特别有经验的专家,大家都有很多问题要问他,如果每个人都随意的给他发消息,这会导致这个生产力最高的人变得毫无生产力可言。这个时候,我们可以为这些人定期在一个固定的时间设置答疑时间,帮大家解答问题。这样既保证了团队的效率,也保证了这些专家们的专注。
  • 图书馆原则:开放式办公室简直就是近几年最大的骗局之一,它除了能让公司在有限的空间之内塞下更多的办公桌以外,带来的全是负面的影响,让我们缺乏安静,私密的空间来认真思考问题。为了缓解这一个问题,我们对待办公室需要和对待图书馆一样。进了图书馆,大家都知道要做什么,尊重他人,保持安静,耳语交流,有必要讨论的时候请找会议室。

当然更加极端一点,我们可以考虑去除依赖:真的没有办法放手让员工去做一个事情吗?

在打破完依赖关系之后,对于每个员工自己而言,有两个事情也非常重要:

  • 首先是提高效率,合理的安排事情的优先级,做真正重要的事情。很多一开始我们认为必须做的事情,也许放一放就变得毫无必要了。而这个重要的选择,我们往往都做得很糟糕。
  • 另外保持舒适区很重要,令人成为大师的往往是深度,而不是广度。对自己负责的部分,我们需要时间去潜心深挖,学懂,吃透。这也是我们保持冷静的必要条件。

看到这里,也许老板们会说,这样放羊的话,我怎么知道我的员工没有在乘机摸鱼呢?其实方法非常简单:

  • 相信他们。是的,就是这么简单,相信他们。我们招进来的员工都是优秀的,所以员工的状态应当是不言自明的:我正在努力工作,请尊重我的时间和注意力。
  • 单纯的用项目进展来衡量每个人的工作,而这也是老板们该做的工作。如果员工做不好工作,那老板就该另请高明。(注意我的用词,我用的进展,而不是结果。由于未来的不可知,单纯的结果导向是非常可怕的。)

最后,用书上的话来说,希望大家“能体验到那种静谧的、笃定的、因专注而生的快乐”。

6. 冷静的公司

第二个问题便是不惜任何代价追求成长,这个主要就是公司的文化氛围导致的了。要解决这个问题,我们需要将我们的公司变成一个冷静的公司。

保持冷静最重要的事情,就是设置合理的预期,这里不仅仅是对项目,也是对人,更是对自己的心态。我们这里一个一个来说。

6.1. 冷静的心态

首先,自己的心态一定要保持冷静。别被毒鸡汤影响了,一天到晚想着怎么改变世界,怎么彻底打败竞争对手,怎么才能不被竞争对手抄袭,这些除了给自己无用的压力以外,改变不了任何事情。所以,不如保持冷静,踏踏实实的做事,单纯的做好每件事,过好每一天,在这个世界当一个和平的参与者就好。

6.2. 冷静的招人

保持团队冷静另一个非常重要的点,就是招对的人。因为如果人招的不好,最后要么只能让他走人,或者忍受这个不合适的人员,无论如何,团队中都会有人会因为这件事情背负压力,所以招人一定要小心。而招人其实只有一个标准:现在的人品和工作能力。成绩不重要(偏科),简历不重要(自学成才),过去做的好不好也不重要(成长才是关键)。也许他在之前的公司是一个明星员工,但是并不代表他在这里也能做的很好,因为不是所有的技能和经验都可以迁移,也许他在之前的组做的不好,但也许是之前的工作完全不适合他。

6.3. 冷静的项目管理

“任何企图在项目伊始就规划所有的可能需求都会落败,并以客观的延误告终。”

-- Gerhard Pahl,W. Beitz,《Engineering Design: A Systematic Approach》

然后,一个冷静的团队需要冷静的项目管理。这里的项目管理不仅仅是简单的时间安排,而是从上至下整个项目的管理文化。

最重要的就是产品的目标观:追求更好,但不设置虚假的目标,只是简单的更好的服务顾客。相信很多人都经历过每年为了完成老板们拍脑袋想出来的KPI,不停地冲刺的痛苦(比如用户量)。特别到了年底,为了这几个目标,更加是不择手段,强行推送,绑定安装,无所不用其极。这其实除了伤害用户以外,没有任何作用。产品没做好,今天强行安装了,明天用户就给卸载了,最后还落下一个骂名。然后,更无聊的是,好不容易完成了这一年的目标,第二年,老板又会拍脑袋想出一个新的目标,然后大家接着继续疯狂。这些人为的目标都是压力的源泉,面对目标,我们要知足常乐,目标合理就好。另外,比如用户量这种目标,除了满足我们小小的虚荣心以外,根本无法给用户带来真正的好处,这岂不是缘木求鱼?很多企业其实已经发现了这一点,并且将KPI变成了OKR,使用场景和真实的可分解可量化的目标来进行规划。毕竟产品做好了,我们才有能留下用户的能力。

接下来是操作层面上的方法论,主要有三点,都是帮助团队保持冷静的好方法。

第一点就是不要做过于长期的规划。这是因为,我们真的对此不擅长。丹尼尔•卡尼曼在《思考,快与慢》中提出,我们在决策时,经常会忽略掉以前的经验,而只关注未来要做的事情(“这个事情很简单,两天就做完了”,其实上一次类似的任务做了一个月),而且为了思维的连贯性,我们以为我们了解过去,但是其实我们只是了解一个我们为过去编造的故事。当然这还不是糟糕的,更糟的是预测未来。纳西姆•塔勒布在《随机漫步的傻瓜》中指出,这个世界缺乏定常性,黑天鹅事件随时可能发生,我们没有办法使用过去的经验预测未来,也就是说,这个世界上存在所谓的未知的未知(任务看着很简单,结果发现和想象的完全不一样)。这两大原因导致了我们对长期项目的估计和规划错到离谱。我们早点承认这个事情,就早点从这种无谓的挣扎中解脱出来。当然,也正是因为这个原因,在我们没有深入了解对方工作的时候,就永远不要认为它简单而做出错误的估计。

对此,37signals的解决办法非常直接,就是干脆不做长期规划,以6周为一个开发周期进行迭代,只规划这6周的任务和目标。这不代表放弃远见和长期目标,而是说,所有的大目标都需要能被分解,并小步完成,而如果中间出现意外,也能灵活的调整和转向。这是一种“曳光弹”的开发模式,而不仅仅是软件开发,这个模式很多地方都在用,比如美剧和日本动漫。

第二点就是关注核心需求,勇于对需求说不

关注核心需求,除了我们听腻了的专注在真正重要的事情上以外,书中还有两个比较有意思的地方:

  1. 核心不仅仅是功能,还有文化和理想。比如37signals为了保证小客户的利益,保证团队不被大客户左右,就毅然放弃了按用量付费,而是统一收费,不给大客户当“贵宾”的机会,而这也让他们团队更好的保持冷静。
  2. 老板们请以身作则,不要想到一茬是一茬,时不时就“随便建议一下”,你的随便建议非常有可能就被你的组员当作最高优先级来处理,最近疲於奔命。

勇于对需求说不,也是帮助我们专注核心和保持冷静的一个重要手段。

  • 首先,把一个稳定的东西弄坏,往往比改进它更容易。你有没有遇到过你的用户在想办法回滚到老版本的情况?处理线上事故时,你是不是经常听到有人问“有什么东西变了吗?”。
  • 其次,做事情一定要保存一些实力,《孙子兵法》说,“以正合,以奇胜”。千万不能让自己透支。承诺是债务,因为它给了用户一个使用未来版本的错觉,所以拖延的越久,代价和压力就越大。
  • 最后,没有确定的未来才有无限的可能,而一旦答应了某件事,就相当于拒绝了其他所有的可能性。

所以在答应某件事情前,请三思。但这不代表可以无视用户的反馈和建议,尊重用户,认真倾听,但是仔细选择要做的事。

第三点就是冷静的项目安排

我们的截止日期是稳定的,公平的。在这个稳定的时间周期里,可以变化的就只有任务的规模,所以问题就在于做哪些任务了?这种方法被书中成为“预算式的项目管理”,因为时间固定,我们无法提出任何不切实际的期望,工作量也无法膨胀,在筛选任务时,我们也会聚焦在真正重要的事情上。

然而,我们一般用的方法都是“预估式的项目管理”,偏偏我们对此不怎么擅长,最后又由于截止日期的原因,让我们忽略问题本身的复杂度,要求员工不计一切的完成它,最后带来无穷的压力,把整个团队都搞垮。

也许你会好奇,那要是做到一半,有新的想法,怎么办?要是错过了这一班火车,当然就是搭下一班啦!越是到一个开发周期的后期,任务就越是要聚焦。有点子是好事,但是在项目过程中发散,就必然导致任务量的增加,最后弄出一大堆烂尾项目,这会非常影响团队士气。虽然我们说关注核心需求,完成比完美更加重要,但这不是我们交出潦草作品的理由。做事情不要天马行空,要有始有终。

另外,我们还要控制好项目节奏,比如:

  • 别在周五发布新版本,除非你想每个周末都加班。周末加班很可怕,因为只要一个周末没休息,我们就相当于要连续工作12天(7+5)。我们现在的组就是在周一发布版本,团队压力确实降低了不少。
  • 主动掌控变化。比如,小步快走加上合理的风险控制,这样如果出错了,我们随时都能回头。又比如,特别大的版本升级,我们可以把选择权交还给用户,老用户可以选择永远用老版本,“更好”不一定真的更好,有些时候“熟悉”更加重要。
  • 不要拍脑袋想结论,拖延项目周期,给自己增添不必要的烦恼。产品好不好,让数据和真实的用户说话,发布出去,迭代、改进,发布,然后学习。
  • 将生活的节奏带入工作。一成不变的项目节奏,有时候给人的感觉更糟。用相同的方式、相同的步调,做着相同的事情,时间一长,人就会变得沉闷僵滞。其实生活是分时令的,我们可以用工作时长、任务难度,甚至专门的福利来强调季节更替的感觉,为项目添加活力。
  • 不要过分相信所谓的最佳实践,规模不同,事情不同,一切都会不一样。“甲之蜜糖,乙之砒霜”,我们要找到适合自己的节奏。

6.4. 主动控制流言蜚语

每个团队都会有一些伤心的时候,比如员工离职。无论是主动离职,还是被解雇了,这个时候如果不保持信息透明,团队中就会产生大量的流言蜚语,而它们一般都会真实情况更糟糕,让团队充满了恐惧,焦虑和疑问。所以,员工离职的时候,一封告别信是肯定要发的,并且尽量把离职原因说明清楚。如果仍然不足,那么他的老板就应该继续跟进,把缺乏的事实补齐。特别是对于被解雇的员工,用事实避免流言,不要留下任何悬而未决的疑问。

6.5. 盈利才是底气

最后,盈利才是硬道理。只有盈利了,大家的心态才能真正的冷静下来;只有盈利了,我们才有自由的思考和探索的时间和空间,才能真正掌握自己的命运。

7. 工作与生活的平衡

最后,我们要自己主动的保持工作与生活的平衡。那什么是真正的平衡呢?书中给出的答案是:“如果工作可以心安理得地把下午5点后的时光据为己有,那么生活也应该可以占据下午5点前的时间。要记住,平衡,就是有给出也有拿取。”

这里,你只需为自己的时间负责,并确保团队成员知道你那天不在就行了。重要的不是打卡上下班,而是最后的成果。当然也许真的这么做的时候,你会觉得愧疚,但是请记住:“我们不是一家人”,任何宣扬“我们都是一家人”的公司都是在耍流氓,企图利用“家庭”这个概念让我们为了公司进行单向的牺牲,而冷落真正的家庭。一个优秀的企业应该做我们家庭的后盾,而不是企图通过顶替我们的家庭来压榨我们。

薪资也是工作生活平衡的一个重要部分,毕竟工作就会为了赚钱好好生活的。在37signals里面,薪资非常的共产主义,因为没有人混吃混喝,所以大锅饭完全可行。级别相同,角色相同,就同工同酬。没有薪资谈判,没有绩效奖金,因为奖金减少了反而还让人觉得被降薪了。最后,如果今年收入增长了,就拿出年度增长的25%分给所有人。就这么简单粗暴,但是离职率却出奇的低。

然后,我们来说一说什么才是真正的福利 —— 让员工受益,而公司不受益的福利才是真正的福利。大家可以拿着这个标准来检查一下自己公司的福利,有多少是没有私心的,有多少是为了帮助大家放下工作,去过更健康、更有趣的生活的?免费的早晚餐,甚至是夜宵?游戏机室?零食吧?甚至还有供人睡觉的房间和洗衣房?这些福利都透露着各种小心机,目的就是为了让你无法离开办公室。

然后,让员工得到合理的休息也非常的重要,别一天到晚的拼命工作,保持好充足的睡眠,长时间的工作虽然会让你感觉做了很多事情,但是它会让你缺乏创意,脾气暴躁,而精疲力尽时的工作成果必然不佳。所以充实地好好干上一天活,日复一日,这就足够了。

当然,休息也就包含了度假,一个员工度假的时候,请不要给他发送工作消息。度假的目的就是为了彻底的离开工作状态啊,如果休假中还要处理工作,甚至随时会被叫回来,那还算什么休假啊?最后,假期被毁,反而会让人更加疲惫。另外还要警惕所谓的无限假期,因为没有一个标准,最后就根本没有人会休假,或者像休假最少的人看齐。

8. 写在最后

创业容易守业难,100个创业公司,一开始大家都很好,但是只要一年就剩不下几个了,雇人,防守,成本飙升,越到后面路越难,所以别把自己的能量在一开始就消耗殆尽。保持冷静,让自己能走的更远。

最后,我们来总结一下什么是冷静吧。书中是这么说的。

冷静,意味着保护人们的时间与注意力。
冷静,意味着每周工作40小时。
冷静,意味着制定合理的目标。
冷静,意味着充足的休息时间。
冷静,意味着有意识地维持较小规模。
冷静,意味着看得见的地平线。
冷静,意味着把会议视作最后的沟通手段,不到万不得已的时候就不用。
冷静,意味着非实时沟通优先,实时次之。
冷静,意味着更加独立,减少依赖。
冷静,意味着为了长远利益而采取可持续的行动。
冷静,意味着赢利能力。

书中有一个观点特别实在:公司是一系列选择的结果,每一天都是一个新机会,你可以做出不同以往的全新选择。如果你没有权力在公司范围内做出改变,那就找到自己力所能及的范围。你总是有选择的——改变你自己,改变你的期望,改变你和他人互动的方式,改变你的沟通方式,开始保护自己的时间。

最后的最后,希望你也能拥有一个冷静的工作环境,并享受这份冷静给你带来的快乐。